Познакомьтесь. Это Владимир Леонидович, очень порядочный и честный человек”, — представляет клиент сотрудника. Консультант прикидывается “чайником” и спрашивает: “А вы, Владимир Леонидович, в организации кто” И вновь получает ответ от клиента: “Я же сказал! Это порядочный и честный человек”. Ага, понимает консультант, это фаворит, доверенное лицо. Человек, чья лояльность оценивается столь высоко, что должность, на которой тот числится, роли не играет.

Российский бизнес развивался и продолжает развиваться в таких условиях, что от лояльности сотрудников действительно часто зависит выживание компании. И если человек за годы свою лояльность доказал, то действительно заслуживает и награды, и доверия. Правда, обычно лояльность не означает компетентность. Но выбор между возможностью подучить проверенного “бойца” или искать нового решается в пользу первого, и в данный момент развития рынка это правильно.
Есть организации, где в качестве доказательства лояльности сотрудники “умирают на работе”, т.е. работают с 9.00 до 22.00, часто и в выходные. Такое поведение людей практически всегда бывает в организациях с очень низкой управленческой компетенцией собственников. Часто в таких организациях менеджмента просто нет. Сотрудников такой организации невозможно мотивировать на результат работы, так как для них главная награда — это личные, доверительные отношения с хозяином. Типичный вариант “Византии”: есть владыка, ближний круг и остальные — “дворня”. Такие организации не поддаются никаким изменениям и не хотят их.
Еще одним признаком таких организаций является язык обсуждения вопросов. Это всегда общие слова, по возможности не включающие в себя цифры, сроки и другие “мелкие детали”. Любимое словосочетание — “они должны”. В таких организациях любят разрабатывать философию и миссию. И всегда получается что-то вроде “страховщик должен страховать”, “банк должен кредитовать” и “клиентов надо любить”.
Достаточно часто в организациях поощряется “героизм”, “подвиги”. При общей нелюбви к технологиям, регламентам и т. п. постоянно возникают аварийные ситуации. В одном банке, например, забыли подготовить и отправить в ЦБ важные отчетные документы. Чтобы исправить оплошность, часть сотрудников трое суток не уходила с работы, но все сделали. “Герои” были замечены и отмечены председателем правления. Угадайте, через какое время следующая группа сотрудников подготовила и реализовала следующий “подвиг”? При этом почти не встречаются ситуации, когда наказывали бы тех, чьи действия привели к необходимости эти подвиги совершать.
“Я оцениваю менеджеров по числу идей, которые они в течение месяца мне докладывают”, “мне нужны менеджеры, которые душой болеют за нашу фирму”, “у моих менеджеров должны гореть глаза” — вот не самый широкий запрос хозяев бизнесов. Все это вообще не менеджмент. Менеджер — человек, реализующий технологии, результатом которых является прибыль. В свободное от менеджмента время он может продуцировать идеи, но во всем мире платят ему не за это. Происходит подмена: если работник поощряется за производство идей, то зачем ему менеджмент.
Еще опасней человек, “болеющий душой”, с “горящими глазами”. Это означает, что у него просто нет понимания границ ответственности. “Делай хорошо то, что тебе поручено” — одно из основных правил менеджмента. У таких же людей в фокусе внимания всегда будут недоработки коллег, поиск виноватых и т. п. и никогда — признание собственной некомпетенции. Но если хозяин поощряет такое поведение, то и такие люди всегда оказываются под рукой и добавляют значительную долю к общему организационному хаосу.
Российская организационная культура в подавляющем числе случаев основана на личных отношениях. На простой вопрос: “За что вас могут уволить” — слишком много российских менеджеров могут ответить: “За что угодно, если не нравишься руководству”. Хорошие отношения в организации — вещь двойственная. С одной стороны, за счет выстроенных отношений компенсируются организационные недоработки. С другой — высокая ценность отношений препятствует внедрению технологий, так как в них нет необходимости. Регламент снижает ценность отношений.
Все вышеописанные культурные нормы неадекватны самой бизнес-деятельности. Они добавляют неопределенность и без того не в самые простые российские бизнес-условия.

Давид Шустерманн